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施耐德电气中国区总裁朱海-中国原创的包容和创新

发布时间:2016-11-7 12:45:01
 施耐德电气中国区总裁朱海-中国原创的包容和创新

朱海:“每个人都希望有一个舞台,充分发挥自己的潜能,而不是仅仅做一颗螺丝钉”



朱海:“每个人都希望有一个舞台,充分发挥自己的潜能,而不是仅仅做一颗螺丝钉”
 
战略目标:
上任之后,朱海设定了两个目标:C4C和C4G,即“中国为中国”(China for China)和“在中国,惠世界”(China for Global)。在本地化方面,特别强调“决策领导”,
给予本地人权利,而不是做总部的执行者。目前中国业务的负责人绝大多数都是本土人才,而施耐德电气全球的管理层,能够根据中国的需求进行决策、给予支持。从人才、产品、
业务模式、经营决定等多个方面,施耐德电气一直在坚持“中国原创”的理念。 与此同时,中国正成为一个成熟的市场,能够引领全球经济的发展,在中国实现的原创成果可以向全
球输出,即“在中国,惠世界”。像施耐德电气旗下的万高公司生产的产品,已经卖往全球多个市场。要实现“在中国,惠世界”,最重要的是输出中国本地的人才。 
人才战略:
“中国原创”的关键词,是人才。和其他外企相比,施耐德电气吸引人才的最主要原因是信任和授权。在朱海看来,每个人都希望有一个舞台,充分发挥自己的潜能,而不是仅仅做一
颗螺丝钉。施耐德电气的管理要诀是授权,把权力交给第一线的员工,而不是在总部决定,中国只是去执行。 “中国速度就是要快!如果在中国这么做生意,黄花菜都凉了。 ”朱海对
比说明了施耐德电气的决策流程:施耐德电气目前的很多产品,有专门给中国的研发预算。只要中国有需求,并且销售表现可以验证回报,就能够进行投资。如果别的国家或市场觉得这
个产品也不错,也要销售,那么中国能够按照他们的本地需求进行功能修改。施耐德电气没有人员数量的限制,过细的费用控制、定价控制等,最看重的是能够实现多少销售,带来多少利
润,最大限度的授权。他相信,这样授权会吸引一大批渴望舞台的人才。经过这样的历练,他们也将成为市场上最富竞争力的稀缺人才。                         
创新策略:
授权和信任让施耐德电气有了更大的创新自由度。但在朱海看来,在创新之前要先问两个问题:一是敢不敢面对失败?在过去十年,朱海养成了一个习惯,每年都尝试三个以上的创新项目,
其中有一个成功他就给自己打优秀分。失败才是创新的常态,朱海认为,如果没有失败他反而会不安,面对失败可以检验公司是否能够承担风险。能够容错、输得起,这才是创新需要的环境。
第二个问题是愿不愿意接受新事物?朱海认为,任何一个创新都是从自我否定开始,不破不立,要开放地接受别人的东西,这就需要胸怀、资源和环境。在施耐德电气进入中国的27年中,让朱
海引以为傲的创新很多,像跟德力西的合资经营,开创性的由双方各持股50%,合资公司运营很成功,成为业界津津乐道的经典案例。相比用结果的成败来评判,朱海更愿意把一切交给时间来检验。
现在公司正投资进行一个微电影项目。朱海说:“我想看看微电影对我们未来的传播有什么影响,相比听各种传播理论,我更愿意投资去尝试一下。” 
尽管在创新方面“玩”得起,但朱海对于产品仍是非常谨慎:“我不会讲我们的产品多么的创新,也不会过度推销。在宣传一个产品能用100次的时候,我们的实验室一定是做了120次的应用
试验。这种严谨的态度就是百年品牌的沉淀。” 
在创新领域,施耐德电气当前进行的最大的自我颠覆,是从产品制造商向产品加解决方案提供商的转型。朱海用“脱胎换骨”和“生死攸关”来形容这一过程的艰险。他打了一个生动的比方:产品制
造企业就好比是一家快餐店。快餐店没有厨师,原料和加工流程都是标准化的,提供的食品也都是标准化产品。而解决方案就像做一桌家宴,每位顾客想要的菜式都是个性化的。随着中国市场需求的升级,
消费者已经不再满足于吃快餐了,越来越多的人需要高档宴席。这就需要贴近用户,根据他们的偏好进行个性化定制。这两种模式需要不同的人才、考核机制、业务模式、利润和成本核算……而对于施耐德电气来说,
转型期最大的挑战,是没有额外的资源可以动用,必须通过现有业务利润的提高来进行投资和探索。朱海进一步分析说:“这意味着我们既要卖好快餐又能做好宴席,这个蜕变是非常艰难的,一招不慎可能连产品市场都丢掉了。”
这种风险是让很多企业对转型望而生畏的原因:不变,等死;变,找死。 
朱海认为,现在谈施耐德电气的转型成功还为时尚早,只能说初战告捷。目前解决方案业务包括数字化、云服务的销售每年都在增长,但仍然还有很长的路要走。
  市场洞悉:
施耐德电气所在的行业是一个比较成熟的市场,外资企业和国内企业将会长期共存。对于施耐德电气来说,其优势在于用比较优势“双线作战”。和中国企业相比,要发挥其全球化的优势:国际的管理经验、全球的研发资源、战略和市场经验等。
而跟外企相比,要突出的是本地化的特长:快速反应、适应中国市场的能力。国内民企特点是决策快、机制灵活,但是作为持续提供产品和服务的企业,需要有长远、可靠的战略。在全球化和本地化“两手都要硬”,正是朱海眼中施耐德电气的致胜之道。与此同时,
朱海把中国看成两个市场:一个是发展中的市场,一个是发达市场,沿海和内陆需要相应采用不同的市场战略。根据不同地域的文化差异,又需要将市场进一步细分成十个区域市场。
社会责任:
谈及企业社会责任,朱海认为首先要做好企业公民的本分,照章纳税、保证质量,在此基础上,利用自己的专长力所能及的投身公益,回报社会。在他看来,进入中国的世界500强企业,因为其自身的市场地位,能够动用更多的资源,公众和政府理应对其有更高的要求和期望。
朱海正在完成一项作业:开发一个CSR项目,对贫困地区年轻人进行和电气相关的技能培训,为他们的未来发展打开一扇窗。这与施耐德电气和中国一个重要的历史交集遥相呼应:1919年,在留法时曾经到施耐德工厂勤工俭学。不知当时这位名为邓希贤的青年能否想见,他60年后的改革手笔,
撬动了一个快速升级的巨大市场,激励着施耐德电气27年的蜕变之路,过程是艰险的,但回报也分外可观。
 

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